fbpx

Na czym polega metodologia Lean Six Sigma ?

Autor: Andrzej Kasiński

Efekt wdrożenia metodyki Lean Six Sigma jest trwały, gdyż wynika z budowanej wśród pracowników wewnętrznej potrzeby, a nie z nakazów wynikających z zewnętrznych standardów. Ponadto zwiększa potencjał przedsiębiorstwa, jego przewagę konkurencyjną i wiarygodność. Jeśli chcesz się dowiedzieć na czym polega ta metodologia przeczytaj artykuł specjalisty w tej dziedzinie  - Andrzeja Kasińskiego.

 

Świat Lean Six Sigma nie jest prosty. Efekt tej metodyki jest jednak trwały, gdyż wynika z budowanej wśród pracowników wewnętrznej potrzeby, a nie z nakazów wynikających z zewnętrznych standardów. Choć nie daje – tak jak ISO – dodatkowych punktów podczas przetargów, zwiększa potencjał przedsiębiorstwa i jego przewagę konkurencyjną.
 
Warda Consulting Team

Partner w biznesie spełniający wymagania jakościowe jest bardziej wiarygodny. Działa w oparciu o uniwersalny kodeks, który często jest również znany drugiej stronie, więc na przykład zamawiający w przypadkach kontaktów B2B od razu wie, że jego dostawca „mówi o jakości tym samym językiem”.
Takie budowanie zaufania ma miejsce nie tylko w biznesie. Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 8 lutego z 2018 roku, w sprawie wyboru ofert w związku z kontraktami z NFZ, zawiera zapis umożliwiający zdobycie kilku dodatkowych punktów (czyli dostęp do publicznych pieniędzy) w przypadku, jeśli placówka medyczna kontraktująca z NFZ, posiada certyfikat ISO. Czyli ten sposób postępowania można unormować i przypisać konkretne korzyści stronie, która przeprowadziła wdrożenie ISO 9001. W tym wypadku korzystają na tym pacjenci, bo to dla nich istnieje system zarządzania jakością, na przykład w szpitalach. Opłaca się to więc wszystkim. ISO nie jest jednak jedynym rozwiązaniem na potwierdzenie jakości.

🔴 ISO a Lean Six Sigma
Alternatywnym podejściem do zarządzania jakością jest metodyka Lean Six Sigma. W świecie Lean Six Sigma nie tylko nie ma certyfikatów dla organizacji, nie ma również audytów wewnętrznych jak i przeprowadzanych przez strony trzecie. Dlaczego? Bo nie ma sprecyzowanych wymagań. Nie istnieje żadna norma określająca, czy prawidłowo i w pełnym zakresie wdrożono Lean Six Sigma czy nie. Nie ma żadnych istotnych z punktu widzenia ISO konsekwencji nie stosowania podstawowych wymagań jakościowych np. nadzoru nad dokumentacją i danymi, sterowania procesem, audytów wewnętrznych, przeglądów systemu zarządzania przez kierownictwo i innych wręcz „klasycznych” wymagań w zakresie systemu zarządzania jakością.

🔴 Esencja jakości
Co jest w takim razie esencją jakości w podejściu Lean Six Sigma ? Najbardziej precyzyjnie to krótka definicja Lean Six Sigma - to metodyka oparta na założeniu, że sukces w procesowym podejściu do zarządzania organizacją uzyskujemy, jeśli koncentrujemy uwagę na trzech limitach: specyfikacji, tolerancji i limicie kontrolnym.
 
W literaturze jest wiele prób definiowania, czym jest metodyka Lean Six Sigma. Jednak z punktu widzenia praktyka, ta o trzech limitach jest najtrafniejsza, bo sięga do źródeł. Rozumiejąc czym one są, zrozumiemy jakie działania należy podjąć, aby wdrożyć Lean Six Sigma. Nie musimy odtwarzać zewnętrznych wymagań w naszym środowisku i specyfice naszego przedsiębiorstwa. To jak klucz do szyfru: jeśli go znamy - wiemy co robić.

🔴Wrażliwość na jakość versus trzy limity
Aby omówić  wspomniane wyżej trzy limity posłużmy się przykładem. Przyjmijmy, że jesteśmy właścicielami pizzerii i chcemy wdrożyć metodykę Lean Six Sigma. Pierwszy etap, wspólny z ISO, to identyfikacja kluczowych procesów. W naszym przypadku mamy jeden kluczowy proces: obsługi klientów. Składa się on z szeregu kroków: powitanie klienta, przyjęcie zamówienia, podanie napojów, przygotowanie pizzy, podanie pizzy, wystawienie rachunku, przyjęcie zapłaty i uprzątnięcie stolika. Te kroki z perspektywy klienta to obszar obserwacji i oceny naszego procesu. Nasza wrażliwość na jakość w praktyce oznacza, że zadajemy sobie następujące pytanie: Jakie cechy produktu i procesu są z punktu widzenia klienta krytyczne dla jakości ?
 
Warda Consulting Team
 

🔴 Proces i produkt
Wejdźmy na chwilę w rolę klienta i rozważmy, jakie kryteria powinny być spełnione podczas naszej wizyty. Będą to przede wszystkim: wygodny, czysty stolik; czyste i estetyczne: sztućce, naczynia i szkło; miła obsługa przy wejściu; szybkie podanie kart po zajęciu stolika; fachowa pomoc w trakcie przyjmowania zamówienia; dostępność ulubionej pizzy; szybka realizacja zamówienia, zgodność pizzy z zamówieniem w zakresie składników, gramatury, temperatury i smaku. Jako klienci działamy zawsze tak samo: oczekujemy, że wszystkie nasze wymagania zostaną spełnione naraz, w tym przypadku podczas naszej wizyty w pizzerii.

Wszystkie metody i narzędzia Lean Six Sigma prowadzą do jednego celu: chcemy wiedzieć jakie jest rzeczywiście prawdopodobieństwo, że tak się stanie. Dlatego, jako pierwszy krok, należy odróżnić dwa byty: proces i produkt.  Proces to wykonywanie bieżącej pracy, codzienna rzeczywistość na którą składają się setki możliwości popełnienia różnych pomyłek, uchybień, opóźnień i natychmiastowej reakcji na odstępstwa od wymagań lub niezadowolenie klienta.
Produkt to obszar zarządzania taktycznego, dokonywanie wyboru spośród różnych możliwości i ponoszenie wynikającego z niego ryzyka. Jeśli na przykład wybierzemy tanie krzesła i stoliki, ale niestety nieestetyczne lub niewygodne, to zarządzając bieżącą pracą nic nie poradzimy na niezadowolenie klientów z tego powodu. Jeśli wystrój im się nie podoba, to musimy coś zmienić na poziomie wyborów i decyzji taktycznych. Fakt, że krzesło jest niewygodne, nie oznacza braku spełnienia wymagań na poziomie procesu, czyli zarządzania bieżącą pracą.  Odwrotnie, kupienie nowych, nawet najładniejszych i najwygodniejszych krzeseł może szybko okazać się również niecelowe, jeśli nikt nie będzie o nie dbał na poziomie procesu. Po krótkim czasie pobrudzą się, poplamią, zdeformują. W obu przypadkach okazuje się, że nie jesteśmy w stanie uzyskać odpowiedniej jakości w oczach klienta. Ani na poziomie taktycznym, jeśli zawodzi proces, ani odwrotnie.

Dlatego w Lean Six Sigma mamy dwie ścieżki postępowania w doskonaleniu organizacji, których nazwy często można znaleźć w literaturze: DMAIC dla procesów i DFSS DMADV dla produktów.  Zacznijmy od procesu: które z tych cech obserwowanych i ocenianych przez klienta są krytyczne dla jakości na poziomie procesu ? Na pewno czystość sztućców, naczyń, krzeseł i stolika. Dodatkowo może się liczyć czas od dostarczenia karty menu do przyjęcia zamówienia, czas oczekiwania na napoje i na zamówioną pizzę, temperatura pizzy i jej zgodność z zamówieniem.

Ponownie -dla uproszczenia- skupmy na chwilę uwagę tylko na jednej z podanych cech: temperaturze dostarczonej pizzy. Zarządzając procesem żyjemy w niepewności, czy temperatura pizzy, którą właśnie zaczyna jeść klient jest odpowiednia. Jeśli podana na stolik pizza jest za gorąca, wówczas klient nie może jej spożyć od razu, w krańcowych przypadkach może się nawet poparzyć (np. roztopionym żółtym serem lub sosem). Jeśli jest za zimna, wówczas klient odniesie wrażenie, że jest nieświeża, odgrzewana, wczorajsza itp. W obydwu przypadkach może to uznać za złą jakość.

Aby uniknąć na stałe tych niepewności powinniśmy ustalić, korzystając z wiedzy eksperckiej lub na podstawie badania opinii klientów w tym obszarze, że pizza dostarczona na stolik klienta powinna mieć zawsze temperaturę pomiędzy 40 a 70 stopni Celsjusza. To jest przykład wprowadzenia limitu specyfikacji do systemu zarządzania jakością w naszą pizzerii. Uznajemy od teraz, że każdy przypadek podania pizzy w temperaturze powyżej 70 lub poniżej 40 stopni traktujemy jako uchybienie, nawet jeśli klient wychodzi z pizzerii zadowolony. W Lean Six Sigma taka precyzyjnie określona sytuacja przekroczenia limitu specyfikacji nazywa się defektem w procesie.

🔴 Zero Sigma a Six Sigma
Zarządzając procesem, powinniśmy wiedzieć jakie jest prawdopodobieństwo przekroczenia limitu specyfikacji dla każdej z cech krytycznych dla jakości: czy ono z okresu na okres rośnie czy maleje, jaki poziom powinniśmy osiągnąć docelowo ? Jeśli prawdopodobieństwo defektu jest większe lub równe 50% oznacza to, że proces uzyskuje wydolność na poziomie zero sigma. Sigma to w języku Lean Six Sigma jednostka miary wydolności procesu, czyli proces o wydolności np. 2 sigma jest lepszy, bardziej niezawodny niż proces o wydolności 1 sigma itp. Zero sigma oznacza, że działamy spontanicznie, bez wrażliwości na jakość, popełnienie błędu jest równie prawdopodobne jak jego uniknięcie.
 
Jeśli prawdopodobieństwo defektu jest bliskie zeru, mamy proces o maksymalnej wydolności, która nie przekracza sześć sigma. Oznacza to osiągnięcie szczytu możliwości, czyli procesu doskonałego, w którym nie jest prawdopodobne popełnianie błędów w zakresie danej cechy krytycznej dla jakości.
Od pojęcia „sześć sigma” pochodzi również sama nazwa „Six Sigma”, która w tym znaczeniu oznacza po prostu doskonały proces, z zerowym prawdopodobieństwem defektu. Stąd nazwa metodyki.  
 
Warda Consulting Team

Powstaje jednak pytanie: ile jest tych cech krytycznych dla jakości w naszym procesie? Poza temperaturą pizzy na pewno: czas oczekiwania na pizzę, kultura obsługi, zgodność rachunku, szybkość reakcji w przypadku zapytania, zmiany zamówienia i oczywiście czystość krzesła. Pomijamy tu chwilowo dla uproszczenia cechy krytyczne dla produktu, dla których nie da się ustalić limitów specyfikacji. Przykładowo zakupione, brzydkie lub niewygodne krzesło pozostanie takie aż do końca użytkowania, dlatego wymaga decyzji na poziomie taktycznym. Nawet sposób ułożenia poduszki jest decyzją taktyczną.
Wracając do zarządzania bieżącą pracą: wiemy, że klienci będą zwracać uwagę na niespełnienie wymagania w którejkolwiek z cech krytycznych dla jakości. Będą zadowoleni, jeśli spełnimy naraz wszystkie ich oczekiwania. Jeśli więc dostarczymy pizzę szybko, w odpowiedniej temperaturze, będziemy przy tym mili, ale okaże się, że sztućce są brudne, to w ocenie klienta, w dalszym ciągu mamy proces o niskim poziomie jakości.

Ostateczna jakość, to prawdopodobieństwo wykonania procesu w ramach limitu specyfikacji, w zakresie wszystkich cech krytycznych dla jakości. Jeśli więc  w naszej pizzerii mamy przykładowo tylko dwie cechy krytyczne dla jakości i w każdej z nich prawdopodobieństwo defektu wynosi 10%, to nasza ostateczna wydolność w procesie wynosi 90% prawdopodobieństwo wykonania zgodnie z wymaganiami co do temperatury pizzy i 90% prawdopodobieństwo czystych sztućców. Czyli 90%*90%=81% czyli ponad 80% klientów wyjdzie w pełni zadowolonych. Mówiąc inaczej jeden na pięciu klientów wyjdzie niezadowolony.

Znając metody stosowane w Lean Six Sigma można przełożyć to prawdopodobieństwo na wydolność procesu, pokazywaną w skali sigma. W skali od 0 do 6 sigma przy prawdopodobieństwie defektu na poziomie 19% uzyskaliśmy wynik na poziomie 0,88 sigma czyli poniżej 1. Sukces ? A może mogłoby być lepiej?

🔴 Zarządzanie wynikiem jakościowym procesu
Powyższy przykład ilustruje dość łatwy w komunikacji wynik jakościowy. Czy wynikają z tego faktu możliwości budowania celów skupionych wokół procesu? Oczywiście. Doskonalenie przestaje być biegiem „znikąd donikąd”. Zaczynamy zarządzać procesem opierając się na mierzalnym wyniku, tak samo, jak w każdym przypadku zarządzania w biznesie: finansami, sprzedażą, zasobami, zakupami itp.

Zarządzając procesem w taki sposób mierzymy jego wynik jakościowy, który możemy porównywać z okresu na okres lub w bardziej złożonych organizacjach z innymi procesami kluczowymi, nawet jeśli zupełnie nie są do siebie podobne. Widząc wynik jakościowy z takiej perspektywy możemy świadomie podejmować decyzje dotyczące usprawniania. Aby były skuteczne, potrzebujemy dwóch innych limitów: tolerancji i limitu kontrolnego. Szerzej ich znaczenie w zarządzaniu procesami zostanie przedstawimy poniżej.


🔴 Procesowe podejście do zarządzania wg Lean Six Sigma – limit tolerancji i kontrolny
Czego nie możemy tolerować jeśli chcemy utrzymać wysoki poziom jakości w naszym kluczowym procesie albo go poprawić ? Jest cały szereg parametrów, które powinniśmy monitorować, gdyż mogą mieć wpływ na ostateczny wynik jakościowy naszego procesu.  Przede wszystkim musimy skupić naszą uwagę na przyczynach a nie skutkach.
 
Wracając do przykładu pizzy, ustaliliśmy, że jedną z cech krytycznych dla jakości jest temperatura pizzy w momencie podania jej klientowi. Po analizie opinii klientów wdrożyliśmy odpowiednie limity specyfikacji i uzyskaliśmy wynik jakościowy na poziomie 90% prawdopodobieństwa odpowiedniej temperatury każdej kolejnej podawanej klientowi pizzy.  Aby rzeczywiście zrealizować nasz cel jakościowy i utrzymać ten wynik lub go poprawić, powinniśmy skupić uwagę na wielu czynnikach, które wpływają na temperaturę pizzy. W praktyce w tym miejscu stawiamy sobie pytanie: czego nie mogę tolerować jeśli chcę zawsze podawać klientowi pizzę o temperaturze zgodnej z limitami specyfikacji?

Przykładowo przed podaniem na stolik, pizza zwykle czeka na kelnera. Jeśli czeka zbyt długo, to rośnie prawdopodobieństwo, że będzie za zimna. Nie możemy więc tolerować sytuacji, gdy po wyjęciu z pieca pizza czeka na kelnera dłużej niż np. 5 minut, lub krócej niż minutę, gdyż wtedy z kolei będzie za gorąca.
Również sposób oczekiwania jest istotny: jaka jest temperatura przy piecu, tam gdzie pizza czeka na kelnera? Czy są miejsca, gdzie również kucharz odkłada pizzę, jeśli miejsca obok pieca nie ma? Jeśli tak, to również nie możemy dopuścić, aby w alternatywnym miejscu temperatura była inna niż pomiędzy 20 a 30 stopni Celsjusza.

Tym samym wprowadziliśmy już dwa limity tolerancji: czas oczekiwania przy piecu i temperatura miejsca oczekiwania. W tej sytuacji w ramach zarządzania procesem monitorujemy już nie tylko ostateczny wynik jakościowy, ale i dodatkowe parametry. Czy jednak limity specyfikacji i limity kontrolne wystarczą aby zapewnić jakość? No, niestety nie… W praktyce zawsze temperatura kolejnej pizzy dostarczonej na stolik będzie się różniła od poprzedniej. Czasami będą to minimalne różnice, ale w praktyce mogą być również większe. Może się okazać, że z jakichś powodów nawet utrzymywanie limitów tolerancji nie wystarcza i na zmienność w temperaturach pizzy wpływają nieznane, inne przyczyny szczególne, których wcześniej nie wzięliśmy pod uwagę. Na początku przekroczenia mogą być rzadkie i niewielkie, ale przecież powinniśmy reagować zawczasu. Jak? Identyfikując przyczyny, które je wywołały (być może nawet w innych procesach) i je usuwać lub ustanawiać nowe limity tolerancji.

🔴 Zarządzanie wizualne
Aby ułatwić sobie identyfikację przyczyn szczególnych wprowadzamy trzeci limit - kontrolny. Każdy przypadek przekroczenia limitu kontrolnego wskazuje nam, że zaistniała przyczyna szczególna i powinniśmy zbadać dany przypadek, aby dowiedzieć się, co ją wywołało. Oczywiście może się okazać, że kelnerzy podczas dużego ruchu nie są w stanie odebrać pizzy w ciągu 5 minut po wyjęciu z pieca. Musimy ich odpowiednio przygotować, być może warto wprowadzić jakieś sygnały wizualne np. lampka alarmowa po czwartej minucie, aby wiedzieli, że w danej chwili ich najważniejszym zadaniem jest podanie klientowi pizzy, która czeka już ponad 4 minuty. Takie zapewnienie reagowania ze strony kelnerów, w tym przypadku na upływający czas, nazywa się zarządzaniem wizualnym, znanym z metodyki Lean.
 
Może się jednak również okazać, że przekroczenia limitów specyfikacji mają miejsce z innych powodów. Prawdopodobnie w przypadkach zwiększonego ruchu, kucharz ustawia gotowe pizze w miejscu oczekiwania na kelnera w taki sposób, że kelnerowi jest łatwiej wziąć tę, która ostatnia została wyjęta z pieca zamiast tej, która najdłużej czeka. Poza tym, w takich przypadkach pizze leżą na przykład warstwowo, jedna pod drugą, co powoduje, że stygną dłużej.
Aby ustalić czy tak się dzieje, należy zidentyfikować konkretnie przypadki, w których takie zdarzenie miało miejsce. W tym celu warto wprowadzić i monitorować karty kontrolne, które na bazie próbek kontrolnych pobieranych w różnym czasie, pokażą jak jest naprawdę.

🔴 Obserwacje migawkowe
Aby przedstawić znaczenie kart kontrolnych przytoczę rzeczywisty przykład z bankowości. Wydolność procesu kredytowego w zakresie szybkości podejmowania decyzji była wystarczająca. Jednak karty kontrolne pokazywały przypadki tak zwanych zgrupowań, czyli okresów gdy niespodziewanie i bez widocznego powodu czasy podejmowania decyzji się wydłużały. Podczas audytu u klienta, zaczęliśmy szukać przyczyn tego stanu rzeczy i początkowo nie mogliśmy ich znaleźć. Do czasu, gdy przeprowadziliśmy tak zwane bezpośrednie obserwacje migawkowe.

Zauważyliśmy, że jeden z pracowników w zespole oceny kredytowej posiada absolutnie pełną wiedzę na temat odpowiednich przepisów i regulacji, zarówno ogólnych jak i wewnątrz bankowych. Okazało się, że wszyscy inni pracownicy w zasadzie nieustannie zgłaszali się do niego, w każdej sprawie wątpliwej lub trudniejszej. Bardzo mu to odpowiadało. Widać było, że czuł się doceniony w roli osoby pomagającej. Uzyskiwali więc natychmiastową pomoc, odpowiedź na praktycznie każde pytanie. Praca szła w związku z tym w miarę szybko i sprawnie, chociaż wiedzy w głowach pozostałych pracowników nie przybywało.
Problemy zaczynały się pojawiać wówczas, gdy ten znający przepisy pracownik był nieobecny. Wyszukanie danego przepisu lub odnalezienie jakiejś podobnej, poprzedniej sprawy było o wiele bardziej długotrwałe, niż uzyskanie natychmiastowej odpowiedzi na zadane pytanie. W związku z tym niektóre sprawy oczekiwały nawet na powrót do pracy pracownika znającego przepisy. Najczęściej w tych przypadkach zadawano jakieś dodatkowe, nieistotne pytania klientowi, tylko po to, aby odroczyć samą analizę kredytową do powrotu kluczowego pracownika.

Tę sytuację pomógł rozwiązać limit kontrolny. Dzięki niemu wiadomo było o które sprawy i okresy pytać, na czym koncentrować uwagę. Tego typu sytuacji nie jesteśmy w stanie zidentyfikować opierając się wyłącznie na spontanicznej, bieżącej obserwacji procesu, a czasami nie pomagają nawet rozbudowane hurtownie danych. To przykład Lean Six Sigma w czystej postaci.

Karty kontrolne mają wiele zastosowań. Przykładowo w podejściu Lean warto rozważyć wprowadzenie ich, aby obserwować ilość pracy w toku lub zdolność wytworzenia w jednostce czasu. Pomaga to w szacowaniu średniego czasu realizacji danego procesu lub jego części.

Reasumując – w praktyce niewielka lokalna pizzeria nie potrzebuje ani ISO ani Lean Six Sigma. Podany przykład ilustruje jednak sposób patrzenia na jakość i metody mogące ją poprawić z różnych perspektyw. Świat Lean Six Sigma nie jest prosty, ale efekt jest trwały i wynika z budowanej wśród pracowników wewnętrznej potrzeby, a nie z nakazów wynikających z zewnętrznych standardów. Nie daje dodatkowych korzyści w promowaniu marki lub dostępu do przetargów, konkursów czy nagród, ale rzeczywiście zwiększa potencjał przedsiębiorstwa. Dzięki temu zyskuje ono w dłuższym okresie przewagę konkurencyjną.
 
 
Warda Consulting Team

🔴 Potrzebujesz wsparcia w zakresie optymalizacji i standaryzacji procesów? Chcesz dowiedzieć się więcej o metodologii Lean Six Sigma? 🔴
 🔴 Napisz do nas! Zapraszamy do kontaktu! 🔴
 
 

 
 
 
 

Zobacz także

Zobacz dla kogo pracowali nasi eksperci

logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo
logo

Kontakt

Warda Consulting Team

Wiadomość została wysłana