JAK WYBRAĆ EXECUTIVE COACHA? PRZEWODNIK DLA HR
Spis treści:
Executive coaching może być jedną z najbardziej wartościowych inwestycji w rozwój kluczowego lidera. Pod warunkiem, że organizacja wybierze właściwego Executive Coacha.
Jak sprawdzić, czy Executive Coach jest profesjonalnie przygotowany? Czy ważniejsze są akredytacje, doświadczenie biznesowe czy „chemia”? O co powinien zapytać HR przed rozpoczęciem współpracy i jakie sygnały powinny wzbudzić ostrożność?
Wybór Executive Coacha dla prezesa, członka zarządu, dyrektora lub kluczowego lidera to decyzja innego rodzaju niż wybór prowadzącego szkolenie.
W procesie coachingowym z liderami z poziomu C-level mogą pojawić się informacje dotyczące najważniejszych decyzji biznesowych, konfliktów w zarządzie, relacji z przełożonymi i zespołem, planowanych zmian organizacyjnych, trudnych decyzji personalnych, błędów, ambicji zawodowych, presji wyniku czy obaw lidera.
Dlatego nie powinny decydować wyłącznie imponujące CV, rozpoznawalne nazwisko czy dobre pierwsze wrażenie.
Dobry Executive Coach powinien łączyć profesjonalne przygotowanie do pracy coachingowej, wysokie standardy etyczne, umiejętność pracy z osobami o dużej odpowiedzialności oraz zdolność rozumienia kontekstu biznesowego klienta.
Powinien umieć również stworzyć relację opartą na zaufaniu, ale nie na bezwarunkowym potakiwaniu.
Czy coaching może wyrządzić szkodę?
Wybór kiepskiego coacha lub „entuzjasty rozwoju osobistego” bez akredytacji uznanej organizacji branzowej, może przynieść organizacji realne szkody. To nie jest po prostu „nietrafione szkolenie”, o którym uczestnik szybko zapomni. Zły coach może bowiem nieświadomie wzmocnić toksyczne zachowania lidera (Confirmation Bias), pogłębić istniejące miedzydziałowe konflikty lub silosy, a w skrajnych przypadkach doprowadzić do utraty zaufania zarządu do całego procesu rozwojowego.
Niestety na rynku funkcjonują tysiące osób tytułujących się „coachami „, z których wielu to po prostu świetni mówcy motywacyjni bez cienia twardego doświadczenia korporacyjnego i wiedzy na temat prowadzenia procesów rozwojowych. Jak zatem działy HR i sami liderzy mogą przeprowadzić merytoryczną selekcję i znaleźć prawdziwego profesjonalistę?
Jak wybrać Executive Coacha? Zacznij od celu procesu
Poszukując Executive Coacha najpierw warto odpowiedzieć na pytanie: „Po co właściwie liderowi Executive Coach i jakiego rodzaju zmiany oczekujemy w wyniku tego procesu?”
Executive coaching może wspierać lidera między innymi w:
- objęciu nowej, bardziej odpowiedzialnej roli,
- przygotowaniu do wejścia do zarządu,
- rozwoju kompetencji przywódczych,
- zarządzaniu zmianą lub transformacją,
- poprawie komunikacji i wpływu,
- rozwijaniu „executive presence”,
- podejmowaniu trudnych decyzji,
- pracy nad delegowaniem i odpowiedzialnością,
- budowaniu skuteczniejszego zespołu,
- zwiększeniu samoświadomości,
- budowaniu odporności i skuteczności w warunkach presji,
- przygotowaniu do sukcesji,
- zmianie stylu przywództwa,
- pracy nad relacjami z zarządem, przełożonym lub kluczowymi interesariuszami.
Dopiero gdy wiadomo, z jakim wyzwaniem mierzy się lider, można szukać Executive Coacha posiadającego adekwatne kompetencje i doświadczenie.
Nie każdy bardzo dobry coach będzie właściwym coachem dla każdego klienta.
1. Sprawdź profesjonalne przygotowanie i akredytację Executive Coacha
Jednym z pierwszych elementów, które powinien zweryfikować HR, jest profesjonalne przygotowanie coacha.
Nie wystarczy zapytać: „Czy posiada Pan/Pani certyfikat coacha?”
Znacznie lepszym pytaniem jest: „Jaką posiada Pan/Pani indywidualną akredytację zawodową, na jakim poziomie i przez jaką organizację została ona przyznana?”
Certyfikat szkolenia a indywidualna akredytacja coacha to nie to samo.
Certyfikat może potwierdzać ukończenie określonego (nawet „weekendowego”) kursu lub programu.
Indywidualna akredytacja zawodowa wymaga natomiast spełnienia kryteriów dotyczących między innymi kompetencji, praktyki i rozwoju zawodowego określonych przez organizację akredytującą.
W przypadku międzynarodowej organizacji European Mentoring & Coaching Council Global (EMCC Global) akredytującej coachów i mentorów istnieją cztery poziomy indywidualnej akredytacji tzw. EIA (European Individual Award):
- Foundation,
- Practitioner,
- Senior Practitioner,
- Master Practitioner.
Warto więc sprawdzić nie tylko, czy coach jest akredytowany, lecz także na jakim poziomie. Poziom akredytacji jest potwierdzeniem doświadczenia w prowadzeniu procesów rozwojowych (na najwyższe poziomy wymagane jest kilkaset godzin doświadczenia w prowadzeniu sesji), oraz edukacji (na niższych poziomach wymaganych jest kilkadziesiąt godzin odbytych szkoleń z obszaru coachingu lub mentoringu, na wyższych – kilkaset). Te elementy w każdym przypadku weryfikuje asesor powołany przez EMCC Global.
Podobne systemy credentialingu prowadzą również inne organizacje – np. ICF.
Akredytacja sama w sobie nie przesądza jeszcze o właściwym dopasowaniu coacha do klienta. Jest jednak istotnym sygnałem, że jego praktyka została poddana zewnętrznej ocenie i opiera się na określonych standardach zawodowych.
O co HR powinien zapytać?
- Jaką indywidualną akredytację posiada coach?
- Na jakim poziomie?
- Jak wygląda jego dalszy rozwój zawodowy?
- Według jakiego kodeksu etycznego pracuje?
- Czy jego doświadczenie obejmuje pracę z osobami na poziomie zbliżonym do przyszłego klienta?
2. Sprawdź doświadczenie w pracy z liderami odpowiedniego szczebla
Executive coaching osoby rozpoczynającej pierwszą rolę menedżerską i coaching prezesa międzynarodowej organizacji mogą wymagać zupełnie innego rodzaju doświadczenia.
Im wyższy poziom stanowiska, tym częściej w procesie pojawiają się kwestie takie jak:
- odpowiedzialność za wyniki całej organizacji,
- P&L i konsekwencje decyzji biznesowych,
- relacje z właścicielami lub radą nadzorczą,
- presja interesariuszy,
- polityka organizacyjna,
- konflikty interesów,
- reorganizacje,
- restrukturyzacje,
- sukcesja,
- relacje między członkami zarządu,
- decyzje personalne o dużej skali,
- podejmowanie decyzji przy niepełnej informacji,
- samotność decyzyjna lidera.
Dlatego warto sprawdzić, czy Executive Coach regularnie pracuje z liderami na poziomie porównywalnym z osobą, dla której poszukujemy wsparcia.
Nie musi być ekspertem w dokładnie tej samej branży.
Powinien jednak rozumieć poziom złożoności, odpowiedzialności i wpływu charakterystyczny dla tej roli.
3. Oceń doświadczenie biznesowe Executive Coacha
W pracy z członkami zarządów, CEO i doświadczonymi liderami praktyczne doświadczenie biznesowe coacha może być szczególnie wartościowe.
Lider często potrzebuje partnera, któremu nie musi tłumaczyć przez połowę spotkania:
- czym jest odpowiedzialność za P&L,
- jak działa organizacja macierzowa,
- czym różni się perspektywa centrali i lokalnego rynku,
- skąd biorą się konflikty pomiędzy funkcjami,
- jak wygląda presja wyniku,
- dlaczego decyzja jednego dyrektora może wpłynąć na setki pracowników,
- dlaczego niektórych problemów nie można sprowadzić wyłącznie do relacji interpersonalnych.
Dlatego przy wyborze Executive Coacha dla C-level warto zweryfikować jego business acumen, czyli zdolność rozumienia realiów biznesowych.
Czy Executive Coach musi być byłym CEO?
Nie. To zbyt daleko idące kryterium
Doświadczenie na wysokich stanowiskach zarządczych może być dużym atutem, ale dobry Executive Coach nie musi wcześniej wykonywać dokładnie takiej samej pracy jak klient.
Co więcej, jego doświadczenie biznesowe nie powinno prowadzić do przejmowania odpowiedzialności za decyzje klienta.
Rolą coacha nie jest pokazanie liderowi, jak sam rozwiązałby problem. Jego rolą jest wspieranie klienta w znalezieniu najlepszego dla niego rozwiązania.
Jeśli klient potrzebuje także dzielenia się wiedzą i doświadczeniem, warto rozważyć mentoring biznesowy albo jasno zakontraktowaną formułę blended łączącą elementy coachingu i mentoringu. W zespole Warda & Partners posiadamy ekspertów akredytowanych przez European Mentoring & Coaching Council – jedyną organizację przyznającą podwójną akredytację – mentoringową i coachingową jednocześnie i dostosowujemy wsparcie zależnie od indywidualnych potrzeb.
4. Zapytaj Executive Coacha o superwizję
To jeden z najczęściej pomijanych przez HR elementów profesjonalnej praktyki coachingowej.
A szkoda.
Superwizja pozwala coachowi przyglądać się własnej praktyce z pomocą odpowiednio przygotowanego superwizora.
Może dotyczyć między innymi:
- jakości pracy,
- własnych reakcji coacha,
- granic roli,
- trudnych sytuacji etycznych,
- dynamiki relacji z klientem,
- możliwych ślepych punktów,
- sytuacji, w których coach sam może zostać uwikłany w dynamikę klienta lub organizacji.
Superwizja nie polega na ujawnianiu poufnych informacji o klientach.
Profesjonalny coach powinien potrafić odpowiedzieć na pytanie: „Czy regularnie korzysta Pan/Pani z superwizji swojej praktyki coachingowej?”
Warto wprowadzić je jako stały element procesu kwalifikowania coachów przez HR.
5. Zweryfikuj etykę i zasady poufności
W Executive Coachingu finansowanym przez organizację mamy zwykle co najmniej trzy strony:
organizację – sponsora procesu, lidera – uczestnika oraz coacha.
Organizacja ma prawo oczekiwać, że inwestycja w rozwój będzie związana z określonym celem.Jednocześnie uczestnik musi mieć pewność, że może podczas sesji mówić otwarcie.
Bez tego proces pozostanie powierzchowny i nie przyniesie oczeiwanych efektów.
Dlatego jeszcze przed rozpoczęciem współpracy należy ustalić:
- kto jest klientem coacha,
- jakie są cele procesu,
- jakie informacje mogą być przekazywane organizacji,
- czego coach nie będzie raportował,
- jak będzie oceniany postęp,
- czy warto zaplanować spotkania trójstronne (np. ze zwierzchnikiem uczestnika procesu lub HR),
- jakie obowiązują zasady poufności,
- w jakich wyjątkowych sytuacjach poufność może zostać ograniczona.
Kontrakt trójstronny w Executive Coachingu
W procesach organizacyjnych dobrą praktyką jest kontraktowanie relacji:
lider – coach – organizacja.
Nie oznacza to przekazywania HR lub zwierzchnikowi uczestnika treści sesji.
Chodzi o uzgodnienie:
- celu,
- oczekiwań,
- odpowiedzialności każdej ze stron,
- sposobu oceny procesu,
- granic poufności.
Czerwona flaga: coach opowiadający o klientach
Jeżeli podczas pierwszego spotkania coach próbuje udowodnić swoje doświadczenie, mówiąc: „Pracowałem z prezesem firmy XYZ i jego problem polegał na…” — warto zachować ostrożność.
Można prezentować referencje czy nazwy klientów, jeśli zgodzili się na ich publikację lub podać ogólne przykłady, na podstawie których nie zidentyfikujemy uczestników procesów.
Coach nie powinien natomiast budować swojej wiarygodności poprzez ujawnianie poufnych problemów konkretnych osób, które na podstawie rozmowy łatwo zidentyfikować.
6. Szukaj partnera, a nie wyłącznie miłego rozmówcy
Zaufanie w Executive Coachingu nie oznacza, że każde spotkanie powinno być komfortowe.
Osoba na wysokim stanowisku może mieć niewiele relacji, w których ktoś:
- zakwestionuje jej założenia,
- pokaże niespójność,
- zwróci uwagę na powtarzający się wzorzec,
- zapyta o odpowiedzialność,
- skonfrontuje deklarowane wartości z rzeczywistymi zachowaniami,
- nie ulegnie sile stanowiska czy autorytetowi.
Dobry Executive Coach tworzy relację, która jest jednocześnie bezpieczna i wymagająca.
Lider powinien móc pomyśleć: „Mogę tej osobie powiedzieć rzeczy, których nie powiedziałbym nikomu w organizacji”.
Ale równocześnie: „Ta osoba nie będzie mi potakiwać tylko dlatego, że jestem członkiem zarządu”.
To jedno z najważniejszych kryteriów w pracy z kadrą najwyższego szczebla.
7. Zorganizuj chemistry meeting, czyli sesję zapoznawczą
Nawet świetnie przygotowany Executive Coach nie musi być właściwą osobą dla konkretnego lidera.
Dlatego dobrą praktyką jest krótkie spotkanie zapoznawcze, określane często jako:
chemistry meeting, fit meeting lub sesja chemiczna.
Nie jest to jeszcze pełna sesja coachingowa i zazwyczaj jest krótsza – w przypadku coachów z zespołu Warda & Partners zwykle umawiamy się na ok. 30 -45 minut.
Sesja chemiczna służy ocenie wzajemnego dopasowania – zarówno liderowi jak i coachowi.
Po sesji zapoznawczej lider może zadać sobie pytania:
- Czy czuję się naprawdę słuchany?
- Czy ta rozmowa uruchomiła moją refleksję?
- Czy styl komunikacji coacha mi odpowiada?
- Czy czuję do tej osoby zawodowy respekt?
- Czy jestem gotowy powiedzieć jej o swoich błędach i wątpliwościach?
- Czy potrafi zadawać również niewygodne pytania?
- Czy mam poczucie, że nie będzie się bała mojego stanowiska?
- Czy chcę kontynuować tę rozmowę?
To również przestrzeń dla coacha, aby ocenić, czy jest w stanie wesprzeć lidera w zgłaszanych przez niego tematach.
„Chemia” jest istotna, ale nie powinna zastępować profesjonalnej weryfikacji kwalifikacji.
Najpierw sprawdzamy profesjonalizm. Dopiero później dopasowanie.
Jak HR powinien przeprowadzić wybór Executive Coacha?
HR nie powinien wybierać coacha za lidera.
Powinien natomiast zadbać o to, aby lider wybierał spośród profesjonalistów spełniających wcześniej ustalone kryteria.
Etap 1. Diagnoza potrzeby
HR wraz z liderem i – jeśli to potrzebne – jego przełożonym określa:
- cel procesu,
- kontekst,
- poziom stanowiska,
- oczekiwane rezultaty,
- wymagania wobec coacha.
Etap 2. Stworzenie shortlisty
Kontaktując się z nami i przestawiając potrzeby HR lub lider otrzymuje od nas rekomendację kilku Executive Coachów posiadających adekwatne dla zgłoszonego obszaru:
- kompetencje,
- doświadczenie,
- kwalifikacje,
- akredytację,
- doświadczenie w pracy z podobnym poziomem zarządczym.
Spośród tych osób wybiera 2-3 osoby, z którymi może się umówić na krótkie spotkania zapoznawcze, zwykle trwające ok. 30 minut. Spotkania te najczęściej odbywają się online.
Etap 3. Chemistry meetings
Lider odbywa spotkania zapoznawcze z wybranymi przez siebie coachami podczas których obie strony mogą sprawdzić dopasowanie.
Etap 4. Wybór coacha przez lidera
Ostateczna decyzja powinna należeć do osoby, która będzie pracować z coachem, czyli lidera.
To zwiększa zaangażowanie i odpowiedzialność uczestnika za proces.
Etap 5. Kontraktowanie
Organizacja, coach i uczestnik uzgadniają:
- cel,
- ramy procesu,
- liczbę spotkań,
- sposób oceny rezultatów,
- zasady poufności.
Jak sprawdzić referencje Executive Coacha?
Lista znanych marek na stronie internetowej wygląda imponująco, ale nie zawsze odpowiada na pytanie, czy dana osoba będzie odpowiednim coachem dla konkretnego lidera.
Warto sprawdzić:
- z jakim poziomem kadry zarządzającej coach pracuje,
- od ilu lat prowadzi procesy coachingowe,
- czego dotyczą rekomendacje,
- czy posiada doświadczenie w pracy z podobnym wyzwaniem,
- czy może przedstawić referencje organizacji korzystających z jego usług,
Pozwala to zorientować się, jak dana osoba myśli o przywództwie, ludziach i biznesie.
Executive Coach czy Executive Mentor?
Przed rozpoczęciem procesu warto ustalić, jakiego rodzaju wsparcia potrzebuje lider. Bywa, że decyzja zapada dopiero na sesji wstępnej, gdy profesjonalny ekspert doprecyzuje potrzeby swojego rozmówcy. Zasadniczo do wyboru mamy:
Executive Coaching
Executive Coach wspiera przede wszystkim poprzez:
- pytania,
- pogłębianie refleksji,
- poszerzanie perspektywy,
- pracę z zachowaniami i przekonaniami,
- wspieranie odpowiedzialności klienta za własne decyzje.
Executive Mentoring
Executive Mentor może dodatkowo wnosić:
- doświadczenie,
- wiedzę,
- własną perspektywę,
- przykłady z praktyki zarządczej,
- sugestie i wskazówki.
Formuła blended
Dla doświadczonych liderów wartościowe może być świadome łączenie obu podejść.
Warunkiem jest jednak jasność.
Uczestnik powinien wiedzieć, kiedy prowadzący:
- pracuje jako coach,
- a kiedy – za zgodą klienta – wnosi perspektywę mentorską.
W zespole Warda & Partners łączymy obie perspektywy, gdyż większość naszych ekspertów posiada podwójną akredytację – mentoringową i coachingową jednocześnie.
Czy narzędzia diagnostyczne są wartościowym dodatkiem do procesu coachingowego?
Mogą być wartościowym dodatkiem. Nie powinny jednak decydować o wyborze Executive Coacha.
Narzędzia takie jak:
- Extended DISC ,
- Testy odporności psychicznej
- Gallup,
- feedback 360°
mogą wzbogacić proces.
Narzędzie nie zastępuje jednak kompetencji coachingowych.
Najpierw warto wybrać właściwego profesjonalistę, a dopiero potem określić, jakie narzędzia będą wspierały proces. W Warda & Partners – po rozpoznaniu potrzeb – w razie potrzeby rekomendujemy rozwiązania, które warto rozważyć.
Czerwone flagi – kiedy uważać przy wyborze Executive Coacha?
Warto zachować ostrożność, jeśli coach:
Obiecuje szybką, gwarantowaną transformację
Coach może mówić o metodzie i warunkach sprzyjających zmianie, ale nie kontroluje samodzielnie rezultatów procesu.
Nie potrafi wyjaśnić, według jakich standardów pracuje
Profesjonalista powinien być w stanie jasno powiedzieć, jakie standardy zawodowe i etyczne stosuje.
Nie umie przedstawić jasnych zasad poufności
Szczególnie ważne w procesach finansowanych przez pracodawcę.
Nie korzysta z superwizji
Warto co najmniej zapytać, w jaki sposób poddaje swoją praktykę profesjonalnej refleksji.
Próbuje imponować poufnymi informacjami
To poważny sygnał ostrzegawczy.
Nie odróżnia coachingu od mentoringu, konsultingu i terapii
Profesjonalista powinien znać granice swojej roli i umieć je wyjaśnić.
Bardzo szybko zaczyna doradzać
Zwłaszcza zanim dobrze zrozumie kontekst.
Twierdzi, że jego metoda działa dla każdego
Profesjonalny proces powinien być dopasowany do osoby i sytuacji.
13 pytań, które HR powinien zadać Executive Coachowi
Przed wpisaniem coacha na shortlistę warto zapytać:
- Jakie posiada Pan/Pani przygotowanie do zawodu coacha?
- Jaką indywidualną akredytację posiada Pan/Pani i na jakim poziomie?
- Jak długo pracuje Pan/Pani jako Executive Coach?
- Z jakim poziomem kadry zarządzającej pracuje Pan/Pani najczęściej?
- Jakie posiada Pan/Pani doświadczenie biznesowe?
- Czy korzysta Pan/Pani regularnie z superwizji?
- Według jakiego kodeksu etycznego Pan/Pani pracuje?
- Jak rozumie Pan/Pani poufność w procesie finansowanym przez organizację?
- Jak wygląda kontrakt trójstronny?
- Jak odróżnia Pan/Pani coaching od mentoringu i doradztwa?
- Jak określa i monitoruje Pan/Pani cele procesu?
- Co zrobi Pan/Pani, jeśli uzna, że coaching nie jest właściwą formą wsparcia?
- Czy lider może odbyć sesję zapoznawczą przed podjęciem decyzji?
Checklista HR – jak wybrać Executive Coacha?
Przed rozpoczęciem procesu sprawdź:
- indywidualną akredytację zawodową,
- poziom akredytacji,
- doświadczenie w Executive Coachingu,
- doświadczenie z liderami odpowiedniego szczebla,
- rozumienie realiów biznesowych,
- standardy etyczne,
- regularną superwizję,
- zasady poufności,
- doświadczenie w procesach finansowanych przez organizacje,
- sposób kontraktowania,
- referencje,
- sposób ustalania i monitorowania celów,
- możliwość chemistry meeting,
- dopasowanie do konkretnego lidera.
Dobry Executive Coach nie musi być podobny do klienta
Podczas matchingu łatwo ulec pokusie wyboru osoby najbardziej podobnej do lidera:
CEO wybiera byłego CEO.
Dyrektor sprzedaży – byłego dyrektora sprzedaży.
Inżynier – osobę z doświadczeniem technicznym.
Czasami będzie to najlepszy wybór.
Ale nie zawsze.
Dobry Executive Coach nie musi mieć identycznego doświadczenia jak klient. Powinien jednak rozumieć jego rzeczywistość, być w stanie stworzyć przestrzeń opartą na zaufaniu, zadawać właściwe pytania i w odpowiednim momencie potrafić zakwestionować jego sposób myślenia.
Zbyt duże podobieństwo doświadczeń może czasem oznaczać także podobne założenia i ślepe punkty.
Dlatego kluczowy jest matching, czyli świadomy dobór coacha do osoby, celu i kontekstu organizacyjnego. W ramach Warda & Partners wspieramy naszych Klientów w tym zakresie. Nasz zespół coachów i mentorów tworzy kilkudziesięciu akredytowanych mentorów i coachów – więc prawdopodobieństwo, że mamy odpowiednią osobę na pokładzie jest bardzo duże.
Najczęściej zadawane pytania o wybór Executive Coacha
Autor artykułu
Małgorzata Warda
Akredytowana przez EMCC Mentorka biznesowa i executive coach wielokrotnie wyróżniona jako top executive coach. Jest również akredytowaną superwizorką oraz ekspertką w zakresie projektowania i wdrażania programów mentoringowych w organizacjach. Z ramienia EMCC Global akredytuje mentorów i coachów jako międzynarodowa asesorka. Była CEO i General Manager z ponad 20-letnim doświadczeniem w zarządzaniu biznesem i zespołami. Założycielka Warda & Partners.
